Loading...

My Liff

자유롭게 피어나기...

성과를 원하는가? 제대로 시켜라

by 김현청 posted Sep 07, 2015
?

단축키

Prev이전 문서

Next다음 문서

크게 작게 위로 아래로 댓글로 가기 인쇄
?

단축키

Prev이전 문서

Next다음 문서

크게 작게 위로 아래로 댓글로 가기 인쇄

제대로 시켜라 성과를 원하는가

류랑도 지음 | 쌤앤파커스 | 2011년 07월 10일 출간


@l9788965700210.jpg



목차

프롤로그 | 그들이 일을 못하는 것은 전적으로 리더인 당신 책임이다 

원칙 1 : 공감적 성과목표 
‘업무지시’하지 말고 ‘공감목표’ 소통하라
 
1. 어떤 결과물을 원하는지 구체적으로 그려줘라 
2. ‘열심히’가 아니라 ‘제대로’에 성과기준을 맞춰라 
3. 구성원이 아닌 리더가 기대하는 목표를 공유하라 
4. ‘과거 실적’이 아니라 ‘5년 후 미래’를 기준으로 목표를 설계하라 
5. 목표가 예측 가능하고 측정 가능해야 구성원들이 믿고 따른다 
6. ‘미들 업 다운’ 목표설정으로 타당성을 확보하라 
7. 통제할 수 없는 목표는 처음부터 부여하지 마라 

원칙 2 : 통찰적 전략코칭 
어설픈 ‘의지’ 대신 ‘하우투’를 확인하라
 
8. 질문을 통해 ‘성과 설계도’를 완성하라 
9. ‘98% 설명’에 만족하지 말고 한 번 더 코칭하라 
10. ‘나무’는 실무자에게 맡기고 당신은 ‘숲’을 보라 
11. 시간과 돈은 항상 모자라다, 어떻게 쓸 것인가? 
12. ‘스케치 페이퍼’를 코칭의 핵심도구로 삼아라 
13. ‘캐스케이딩’만 잘하면 실행력은 저절로 따라온다 
14. ‘전략코칭 식스팩’으로 고객가치를 실현하라 

원칙 3 : 현실적 실행자원 
‘맨땅헤딩’ 시키지 말고 ‘핵심자원’ 지원하라
 
15. 돈, 시간, 사람, 정보의 지원범위를 처음부터 명확히 하라 
16. ‘사람’이 아니라 ‘목표’를 보고 예산을 확정하라 
17. 예산을 먼저 알려주면 실행전략이 분명해진다 
18. 지난해의 자원배분전략을 분석하라 
19. ‘미래의 투자’와 ‘오늘의 비용’을 균형 있게 배분하라 
20. 위임전결규정을 ‘업무와 계급 중심’에서 ‘목표와 전략 중심’으로 혁신하라 
21. 자원을 잘 쓰고 있는지, ‘목표’중심으로 모니터링하라 

원칙 4 : 자결적 권한위임 
사사건건 ‘간섭’ 말고 ‘자율경영’ 응원하라
 
22. 간섭을 코칭으로 오해하지 마라 
23. 권한위임하지 않는 것은 다른 욕심이 있기 때문이다 
24. ‘사람 중심’의 업무위임하지 말고 ‘목표 중심’의 전략위임하라 
25. 누가 무엇을 잘하는지 주특기부터 먼저 파악하라 
26. 당신은 더 큰 물에서 놀아라 
27. 급할수록 직접 하지 말고 가르쳐라 
28. ‘인정’을 해주어야 적극적인 권한위임이 가능하다 

원칙 5 : 헌신적 소명의식 
‘일의 노예’가 아니라 ‘업의 주인’으로 키워라
 
29. 실적에 울고 웃는 리더가 소명의식을 죽인다 
30. 고객가치에서 출발해 ‘미션’을 재정립하라 
31. 성과목표를 통해 소명의식을 자극하라 
32. 회사 자원을 소중히 하는 것에서부터 시작하라 
33. 제1고객인 구성원들에게 최선을 다하라 
34. 리더의 ‘인정’이 동기부여의 시작이다 
35. 믿어라! 믿어야 성과가 나온다 

원칙 6 : 실전적 역량훈련 
‘탁상공론’하지 말고 ‘전략행동’을 훈련시켜라
 
36. ‘땜빵식’교육으로 바쁜 구성원 두 번 죽이지 마라 
37. 그들의 대충주의? 리더에게 배운 것이다 
38. 능력에 지독한 훈련을 더할 때 ‘역량’이 만들어진다 
39. 일하면서 배우는 것이 최고의 훈련이다 
40. 판에 박힌 회의 대신 ‘워크숍’으로 동기부여하라 
41. 일이 진행되는 중간에 ‘면담’하라 
42. 야단치지 말고 ‘피드백’을 하라 

원칙 7 : 도전적 평가보상 
‘순위경쟁’ 그만두고 ‘기록경쟁’ 강화하라
 
43. 목에 칼이 들어와도 보상약속은 지켜라 
44. 일일 전략일지를 작성해 성과평가와 연동시켜라 
45. 판단기준은 사전에, 공정하게, 공개적으로 
46. ‘사실’과 ‘데이터’로 평가해야 뒷말이 없다 
47. ‘동료의 성과’가 아닌 ‘자신의 목표’와 비교하게 하라 
48. 제때, 제대로, 의미 있게 보상하라 
49. 보상은 곧 ‘인정’임을 잊지 마라 

에필로그 | 양식어로 키울 것인가, 야생어로 키울 것인가 
부록 | ‘제대로 시키는’ 리더를 위한 자가진단

책 속으로

리더란 누구인가? 리더는 구성원들을 통해 자신이 원하는 성과를 창출하도록 이끄는 사람이다. 그런데 많은 리더들이 자신이 원하는 성과가 무엇인지 정확히 모르고, 구성원들과 일의 최종 목적지에 대해 소통하지 않으며, 자율권을 박탈한 채 리더 자신이 모든 것을 통제하려고만 한다. 이 일을 통해 궁극적으로 어떤 성과를 거둬야 하는지 모르고, 작은 일 하나까지 리더의 지시를 받아야 하는 구성원 입장에서 일할 맛이 나지 않는 것은 당연지사. 출발부터 그러하니 성과달성이란 요원해지고 마는 것이다. 
- 프롤로그 

리더가 구성원들과 성과목표에 대한 공감대를 형성하기 위해서는, 그 목표가 한마디로 ‘믿고 따를 만해야’ 한다. 즉 공감대를 형성하는 제1조건은 단연코 ‘신뢰성’이라는 말이다. 그렇다면 믿을 만한 성과목표란 어떤 것을 말할까? 여러 가지를 떠올릴 수 있겠지만, 수많은 기업에서 성과코칭을 하면서 내가 가장 강조하는 것은 ‘측정 가능하고 예측 가능’해야 한다는 점이다. 즉 ‘조금만 더 하면 목표를 달성할 수 있겠다’, ‘이 정도 했으면 본부장님도 잘했다고 인정해주겠다’는 판단을 할 수 있어야 성과목표와 리더에 대한 믿음이 생긴다. 
- 원칙1 : 공감적 성과목표 

드디어 1주일 동안 공들여 만든 브로셔를 구 과장에게 보고하는 날. 그러나 어찌된 일인지 구 과장의 표정이 박선우 씨의 예상과는 사뭇 달랐다. 브로셔를 찬찬히 살펴본 구 과장이 입을 열었다. 
“내가 생각했던 브로셔와는 다른데? 나는 어휘를 좀 더 세련되게 바꿔달라고 했는데, 저번 것과 뭐가 다른지 모르겠군. 그리고 디자인을 밝게 해달라고 했더니 너무 가벼워진 것 아냐?” 
박선우 씨의 1주일 동안의 노력이 물거품이 되는 순간이다. 
물론 1차적으로는 박선우 씨의 불찰이다. 수정한 표현을 중간에 보고하여 상사의 코칭을 받았으면 좋았을 것이다. 또한 사람마다 ‘밝다’에 대한 느낌이 다르므로 구체적으로 어느 정도 밝은 분위기를 원하는지 확인했어야 했다. 그러나 그렇게만 몰아붙이기에는 구 과장의 실수도 결코 작지 않다. 그는 ‘내 말뜻을 잘 알아들었겠지’, ‘실력이 좋다고 했으니 내가 요청한 것 정도는 충분히 해줄 수 있을 거야’, ‘요즘 젊은 친구들은 하나하나 알려주면 잔소리라고 생각하고 귀찮아하잖아’라며 넘겼던 것이 안일한 생각이었음을 뒤늦게 깨달았다. 실행 전에 확실하게 전략과 방법에 대한 코칭을 해주었으면 서로 얼굴 붉히는 일은 없었을 텐데 말이다. 
- 원칙 2 : 통찰적 전략코칭 

“‘총알’을 주면서 전쟁에 나가라고 해야 승전보를 전하든 할 거 아냐. 이건 뭐 맨손으로 싸우라는 것도 아니고….” 
오늘도 많은 구성원들이 울분을 토로한다. 리더가 지원은 제대로 해주지 않고 무조건 성과만 내라고 닦달한다는 하소연이다. 
그러나 한편에서는 리더들의 항변도 들리는 듯하다. 
“아니다. 나는 분명히 내게 허용된 자원을 아낌없이 제공했다. 그런데도 성과를 내지 못하면 그건 구성원의 책임 아닌가?” 
지원을 해주는데도 성과가 나오지 않는다? 이런 고민을 하는 리더가 있다면, 이때는 ‘지원방법’을 의심해야 한다. 다음 사례를 보며 생각해보자. 
‘생산량 증대’라는 과제를 부여받은 생산팀장. 그는 본부장에게 설비를 운영할 수 있는 전기설비 전문가를 추가로 지원해달라고 요청했다. 그의 요청은 받아들여졌다. 그러나 문제가 있었으니, 전기설비 전문가가 아니라 산업공학을 전공한 신입사원이 들어온 것. 마침 공채 때 선발된 인원이 있으니 데려다 쓰라는 단순한 생각에 기계적으로 배치한 것이다. 그러고는 생산량이 증대되지 않자 본부장의 질책이 시작되었다. “원하는 대로 인력충원을 해줬는데, 왜 생산량은 제자리걸음인가?” 
- 원칙 3 : 현실적 실행자원 닫기

출판사 서평

“일 못하는 구성원은 없다. 제대로 못 시키는 리더가 있을 뿐이다! 
리더여, 성과를 내려면 제대로 시켜라!”
 
“조직의 크기는 리더의 크기를 결코 넘어서지 못한다”는 것이 나의 경험적 소산이다. 따라서 리더는 무엇보다 자신의 생각과 역량의 크기를 키우는 것이 가장 중요하다. 리더의 생각을 키우는 데 이 책보다 적합한 맞춤 처방은 다시 없을 것이다. 당장 우리 팀장들에게 읽혀야겠다. -이형우, (주)마이다스아이티 대표이사 

‘리더’가 ‘리더’인 첫 번째이자 궁극적인 이유는 
제대로 시켜서 제대로 일하게 하는 데 있다!
 
“저 친구는 회사에 놀러 나왔나….” 
“그렇게 야근하더니, 겨우 이거 갖고 온 거야? 다시 제대로 해와!” 
오늘도 많은 리더들이 성에 안 차는 직원들 때문에 울화통이 터진다. 한 번 지시하면 척척 알아듣고 결과물을 내와야 하는데, 들고 오는 보고서는 매번 허점투성이고, 질책이라도 한마디 할라치면 ‘이렇게 시키지 않았느냐’고 되레 원망하는 표정을 짓는다. 회사에서는 왜 계획한 성과가 나오지 않느냐고 계속 다그치는데, 과연 이런 직원들을 데리고 성과를 낼 수 있을지 암담하기만 하다. 
그러나 리더들이여, 착각하지 마시라. 성과가 나지 않는 것은 직원들이 일을 못해서가 아니라, 리더가 제대로 시키지 않아서다. 즉 성과가 나지 않는 이유는 오롯이 리더인 당신 책임이다. 
리더란 누구인가? 자신이 맡고 있는 ‘조직’과 ‘사람’에 대해 책임지는 사람이다. CEO는 회사와 임직원에 대해, 팀장은 팀과 팀원에 대해, 사수는 부사수에 대해 책임을 져야 한다. 무엇을 책임지는가? ‘성과’를 책임져야 한다. 아무리 스펙 좋고 성실한 직원이 있다 해도, 리더의 성과코칭이 없으면 성과는 나오지 않는다. 구성원들이 성과를 내도록 코칭하지 못했다면, 리더로서 직무유기다. 

《일을 했으면 성과를 내라》의 저자가 전하는 
현장에서 길어낸 살아 있는 성과코칭법!
 
《일을 했으면 성과를 내라》의 저자는 이 책에서 리더로서 원하는 성과를 내기 위한 실전적 지침을 준다. 그 핵심은 ‘제대로 시키는’ 것. 성과목표를 설정해 소통하고, 전략을 코칭하고, 실행자원을 지원하고, 권한위임하고, 소명의식을 심어주고, 역량을 강화하며, 보상을 통해 도전정신을 고취하는 7단계 로드맵이 생생한 현장사례와 함께 펼쳐진다. 
저자는 700여 기업 및 공공기관에 성과컨설팅을 수행한 대한민국 최고의 성과창출 전문가. 그동안 만난 수많은 리더들의 사례를 토대로, 그는 이 책에 작심하고 리더들에게 쓴소리를 한다. 우선 많은 리더들이 자신이 원하는 성과가 무엇인지 정확히 모른다. 그러니 구성원들에게 일의 최종 목표에 대해 설명해주지 못한 채 무조건 시키고 본다. 그러면서 불안하니까 시시콜콜 간섭하고 잔소리한다. 그 결과? 성과창출은 요원해지고 만다. 
많은 리더들이 급한 마음에 (또는 구성원을 못 믿는 마음에) 직접 팔을 걷어붙이고 실무에 뛰어들지만, 그래봐야 원하는 성과도 나오지 않을뿐더러 구성원만 ‘일 못하는 사람’으로 만들어 사기를 꺾을 뿐이다. 저자는 그런 리더들에게, 3년 이후의 훗날을 바라보라고 말한다. 중장기적 전망을 가지고, 직접 실무에 뛰어들기보다는 구성원들이 성과를 내도록 코칭하는 데 힘쓰라는 것. 그것이 성과창출과 구성원 육성을 동시에 하는, 즉 자기가 맡은 ‘조직’과 ‘사람’을 책임지는 지름길이다. 

‘인간적인 리더가 되어라’, ‘카리스마를 가져라’ 등 리더에게 주는 조언은 많다. 그러나 정작 리더로서 구성원들을 잘 코칭하여 성과를 내는 해법은 드문 것이 현실이다. 리더의 제1소명은 뭐니 뭐니 해도 성과를 책임지는 것 아닌가? 카리스마 리더십도, 자애로운 리더십도, 성과를 달성한 후에 비로소 빛이 나는 것이다. 
이 책은 바로 그 지점, 성과를 내는 법에 시종일관 초점을 맞추고 있다. 기존의 리더십 서적에서 제대로 다루지 않았던 성과창출의 정석을 낱낱이 보여주는 이 책은, 지금 이 순간도 성과를 향해 달려가는 리더들에게 주마가편(走馬加鞭)의 채찍질이 되어줄 것이다. 

추천사 
“조직의 크기는 리더의 크기를 결코 넘어서지 못한다”는 것이 나의 경험적 소산이다. 따라서 리더는 무엇보다도 자신의 생각과 역량의 크기를 키우는 것이 가장 중요하다. 리더의 생각을 키우는 데 이 책보다 적합한 맞춤 처방은 다시 없을 것이다. 당장 우리 팀장들에게 읽혀야겠다. 
- 이형우, (주)마이다스아이티 대표이사 

스펙 좋은 구성원을 뽑았다고 해서 좋은 성과가 나오는가? 천만의 말씀. 게임은 이제부터 시작이다. 구성원의 스펙이 아니라 리더의 역량이 성과를 만들어내는 것임을 이 책은 확실하게 보여준다. 리더로서 자신의 임무를 고민하는 이들에게 주저 없이 권할 책 한 권이 생겨서 기쁘다. 
- 강성근, 중소기업중앙회 인재교육본부장 

그동안 “왜 이렇게밖에 일을 못하느냐”고 팀원들을 다그치기만 했던 내가 부끄럽다. 내심 ‘이 정도면 괜찮은 리더’라고 생각했던 나의 환상이 여지없이 깨졌다. 덕분에 리더로서 내가 해야 할 일이 무엇인지가 선명하게 보이기 시작했다. 
- 정용찬, (주)한국야쿠르트 인재개발팀장 

명불허전! 《일을 했으면 성과를 내라》보다 한층 매서운 질타와 현실적인 지침을 준다. 과연 대한민국 최고의 성과경영 전문가답다. 이번에도 한 수 배웠다. 
- 유성원, 코오롱 인재개발센터 과장 

<책 속으로 추가> 
‘이 일에는 김 대리가 적임자인데… 그런데 지금도 맡은 일이 많은데, 어쩐다? 할 수 없지, 이번엔 최 대리에게 맡겨야겠군.’ 
많은 리더들이 새로운 프로젝트에 투입할 인원을 선발하면서 ‘누가 이 일을 잘하는지’보다 ‘지금 누가 덜 바쁜지’를 먼저 살핀다. 마치 컨베이어 벨트 돌리듯 순서대로 일을 맡기는 것이다. 이는 전략이 아니라 ‘할 일’에만 관심을 쏟는 셈이다. 
이제부터는 일을 시킨다면서 업무진행 순서에 따라 수행해야 할 과제를 배분하는 오류를 범하지 말고, 구성원이 가지고 있는 역량과 성과목표를 근거로 위임하는 마인드가 필요하다. 물론 그러려면 리더가 사전에 구성원들의 역량을 충분히 파악하고 있어야 하며, 장점을 끌어낼 수 있는 적절한 역할부여도 이루어져야 할 것이다. 
- 원칙 4 : 자결적 권한위임 

얼마 전 모 경찰서에서 강의하던 중에 “경찰의 성과는 무엇입니까?”라고 물어본 적이 있다. 이 물음에 대부분의 경찰관들이 이구동성으로 답했다. 
“당연히 범인을 많이 잡는 것이죠!” 
어떤가, 그럴듯한 대답 같은가? 그 자리에서 나는 이렇게 되물었다. 
“범인을 많이 잡으려면 범죄가 많이 발생해야 하는데, 그럼 결국 범죄가 많이 발생해야 경찰관들이 성과를 올리고, 그래야 국민들이 가치 있다고 생각한다는 거네요. 그렇죠?” 
“음… 사실… 범죄가 많이 늘면 안 되는데….” 
좌중은 더 이상 말을 잇지 못하고 갑자기 조용해졌다. 
대한민국에 흉악범이 많아지기를 바라는 사람이 어디 있겠는가. 그리고 범인을 많이 잡았다고 해서 대한민국 국민들에게 새로운 가치를 창출하는 일이 되겠는가? 어림도 없다. 
이 사례를 통해 업의 본질과 고객가치를 규정하는 것이 생각만큼 단순하지 않다. 
- 원칙 5 : 헌신적 소명의식 

경력사원이든 신입사원이든, 누구나 입사하면 가장 먼저 살피는 것이 조직 분위기다. 빨리 적응하기 위해 선배들에게 일하는 방법도 배우고, 그러면서 선배나 리더의 성향도 파악한다. 그렇게 시간이 지나면서 분위기에 익숙해지고, 어려운 상황도 요령 있게 잘 대처하게 될 것이다. 나쁘지 않다. 조직에 잘 적응하고 동료와 흠 없이 원만히 지내는 것은 팀워크 활성화 차원에서도 바람직하다. 
그런데 이때 혹시 리더인 당신이 그들에 대한 코칭과 육성을 대충 하고 빨리 끝내버리려는 모습을 보이지는 않았는지 묻고 싶다. 
구성원들과 성과목표를 세울 때 “뭘 고민해? 그냥 작년 자료를 참고해서 대충 해”라고 지시한 적은 없는가? “김 대리, 그거 대충 마무리하고 퇴근하자”고 오히려 대충주의를 강요한 적은 없는가? 
리더의 입에서 ‘대충’이라는 말이 나오면, 안 그래도 머리가 복잡한 구성원들은 면책특권이라도 받은 것처럼 긴장이 풀어지고 해이해진다. 일이 손에 잡히지 않고, 죽기 살기로 매달려도 될까 말까 한 일을 그야말로 대충 해서 넘기고 만다. 한두 번 그런 식으로 일을 하면, 대충주의가 몸에 배어버려 고치려 해도 고칠 수 없는 지경에 이른다. 그러니 일의 경중에 관계없이, 주어진 일은 무조건 성실하게 마무리하는 파이널 마인드(final mind)를 조직에 전파하려는 노력을 게을리해서는 안 된다. 
- 원칙 6 : 실전적 역량훈련 

‘역발산 기개세(力拔山 氣蓋世)’를 뽐내던 항우가 왜 무너졌는지 아는가? 그는 최고의 지략과 용맹을 갖춘 데 더해 평소 부하를 끔찍이 아끼는 덕장(德將)이어서, 부하들이 죽기 살기로 그에게 충성했다고 한다. 그런데 어찌된 일인지, 덕장 항우가 정작 논공행상을 할 때는 부하들에게 나눠줄 봉토가 아까워 벌벌 떨었다. 그런 모습에 부하들은 믿음을 거뒀고, 절체절명의 순간에 누구도 그의 편에 서지 않았다. 
항우의 부하들이 목숨 걸고 싸웠던 것처럼, 당신의 구성원들은 글로벌 경쟁 하에서 주어진 성과목표를 달성하고자 배수의 진을 치고 애쓰고 있다. 그런 마당에 그들의 성과를 제대로 인정해주지 않는다면, 누가 당신과 함께 더 높은 목표에 도전하겠는가? 
- 원칙 7 : 도전적 평가보상






Who's 김현청

?

내 원칙은 단순하다!

신을 경외하고, 내 여자를 아끼고, 나라를 지키는 것!

 

김현청 Hyuncheong KIM

BLUEAGE GROUP 회장 www.blueage.kr

(주)모음플래닛 대표이사  www.moeum.kr
콘텐츠기획자, 스토리 마케터, 로푸드 지도자, 오지여행가

서울리더스클럽 회장

SAKA부회장/총괄위원장

제25차 세계생활체육연맹(TAFISA) 총회 조직위원

대한민국 위멘위원회 상임위원
사색의향기 서울시협의회 회장

(재)제일장학재단 이사

(사)게이트 이사

The Burning Celebrity 발행인

제주감성여행 메거진 the bom 편집인

 

 

?

  1. 영혼을 움직이는 리더

    최근 들어 언론 매체를 통해 고위 간부들의 비윤리적인 회계부정 사건 및 사기 사건이 심심치 않게 보도되고 있다. 대부분의 기업들이 윤리경영의 필요성을 외치고 있지만 실천으로 이어지고 있지는 않다. 그 원인은 사람들이 가정 및 종교생활의 가치와 직장생활의 가치를 다르게 보고 다르게 적용하기 때문이라고 저자는 말한다. 이 책은 종교생활에서 익힌 가치가 그대로 직장에서 적용되어야 한다고 강조하고 있다. 즉 "남에게 대접을 받고자 하는 대로, 너희도 남을 대접하라."는 황금률을 따르는 기업과 최고경영자들이 어떻게 성공할 수 있었는지 실례를 들어가며 설명하고 있다. 이 경구를 실천하는 것이 개인적으로는 삶을 균형 있게 할 뿐 아니라 나아가서는 한 기업의 성공도 좌우한다. ...
    Read More
  2. 행복의 기원

    행복의 기원 생존과 번식, 행복은 진화의 산물이다 | 인간의 행복은 어디서 오는가 서은국 지음 | 21세기북스 | 2014년 05월 22일 출간 책 속으로 이성적 사고를 하는 것은 분명 인간의 탁월한 능력 중 하나다. 그러나 그것이 우리의 유일한 모습도 아니고, 그 역할이 생각만큼 절대적이지도 않다. 하지만 의식만이 우리의 눈에 보이기 때문에 생각이 자신의 행동과 결정을 항상 좌우한다고 착각한다. 이성적 능력을 과대평가하는 것이 행복을 이해하는 데 왜 문제가 되는가? 문제가 되는 것이 아니라 방해가 된다. 보다 중요한 원인을 못 보게 만들기 때문에. 옛사람들은 주술사의 현란한 기우제 춤 때문에 비가 온다고 믿었다. 춤은 눈에 띄지만, 비의 원인은 아니다. 사람들이 기다리는 단비를 행...
    Read More
  3. 생각수업

    내가 원하는 것, 하고 싶은 것이 무엇인지 물어야 합니다. 이 물음표를 던져야 느낌표가 따라오는 겁니다. 이 느낌표는 아마 모두에게 각자 다 다른 모양일 겁니다. 그럴 수밖에 없죠. 남과 다른 나만의 생각을 갖는 것, 그런 생각을 가진 자신을 존중하는 것은 정말 중요한 일입니다. ㆍ 왜는 왜 필요한가/p.32 사람들의 가치관은 다 다릅니다. 서로 다른 가치관들이 서로 소통하려면, 그것들 사이에 공통분모가 존재해야 합니다. 하지만 그 공통분모는 강요를 통해 얻어져서는 안 되겠지요. 다만 사회의 성원들이 서로 다른 생각을 인정하고, 토론과 논쟁을 통해 차이를 좁혀 합의점을 넓혀갈 수는 있을 겁니다. 그런 방식을 대다수의 성원이 공동의common 것으로 하기로 합의한 것이 이른바 &lsqu...
    Read More
  4. 생각하는 힘, 노자 인문학

    대립면의 긴장 상태를 마음에 품고 있는 사람은 과감하지 않으며 광신狂信하지 않아요. 광신은 대개 협소한 믿음에서 옵니다. 앞서 말한 “저 똑똑하다고 자처하는 자들로 하여금 과감하게 무엇을 하려고 하지 못하게 한다[使夫智者不敢爲也]”는 말은 사람을 광신하게 하지 말라는 의미입니다. 광신하는 사람은 대개 헛똑똑이라는 말입니다. 충혈된 눈으로 과감하게 말하는 사람, 굵은 팔뚝을 휘저으며 주장하는 사람, 깃발을 들고 소리치는 사람, 머리띠를 하고 내달리는 사람, 서둘러 충고하려 덤비는 사람이 대개 헛똑똑이라는 것입니다. 헛똑똑이들이 판치는 세상은 거칠고 갈등이 심하며 선명성 경쟁이 하늘을 찌르게 됩니다. 세계가 대립면의 긴장으로 되어 있다는 것을 아는 사람은, 다시 말해...
    Read More
  5. 위기를 경영하라 위기를 넘어 삼분천하로, 대륙의 승부사 화웨이의 전략

    목차 프롤로그 | 위기는 아무에게나 ‘기회’가 되지 않는다 1부 실력으로 뛰어넘는다 1장 하고자 하는 자에게 미래가 있다 “시련이 나를 내몰아도 나쁠 것 없다·” 쉬운 길은 없다, 기술로 일어서라 ‘10년 후’를 선언하라· 2장 ‘매출’이 아니라 ‘고객’이다 농촌에서 일어나 도시로 파고든다 사자를 이기려면 늑대처럼 싸워라 사장, 엔지니어, 사무원… 모두 고객이다 고객의 성공이 우리의 성공 고객과 동맹하라 3장 10년 동안 검 하나를 간다 자원을 올인해 끝까지 쫓아간다 적의 것을 익혀 내 것으로 만든다 가장 뛰어난 기술이 아니라 가장 적합한 기술 모험하지 않는 것이 가장 위험하다 기술력과 저비용, 모두 잡아라 4장 늑대처럼 뭉치고 늑대처럼 싸운다 나태를 혁신으로 바꾼 ‘단체사표 운동’...
    Read More
  6. 윤미네 집, 윤미 태어나서 시집가던 날까지

    목차 이 책은 목차가 없습니다 출판사 서평『윤미네 집』 소개 “왜 장가 못 가느냐고 주변에서 핀잔 받던 내가 어느 사이엔가 1녀 2남의 어엿한 가장이 된 것이다. 아이들을 낳은 후로는 안고 업고 뒹굴고 비비대고 그것도 부족하면 간질이고 꼬집고 깨물어가며 그야말로 인간 본래의 감성대로 키웠다. 공부방에 있다 보면 아이들의 깔깔대는 웃소리가 온 집안 가득했다. 그 소리에 이끌려 나도 몰래 아이들에게 달려가 함께 뒹굴기도 일쑤였다. 그야말로 사람 사는 집 같았다. 나는 이런 사람 사는 분위기를 먼 훗날 우리의 작은 전기傳記로라도 남겨야겠다는 생각을 하고 있었다. 그래서 ... 더보기 『윤미네 집』 소개 “왜 장가 못 가느냐고 주변에서 핀잔 받던 내가 어느 사이엔가...
    Read More
  7. 악당의 명언

    목차 칼만 좋으면 뭐하나 실력이 꽝인데 - 도구 Tool 009 야바위도 혼자서는 힘들어 - 조직 Group 023 말한 만큼 실천했으면 지구도 정복했겠다 - 행동 Action 041 네가 아무리 잘나봤자 그냥 졸이야 - 현실 Reality 061 진짜 열심히만 하면 성공한다고 믿어? - 노력 Effort 097 1등도 해본 놈이 계속한다 - 경험 Experience 119 역사가 될 것인가 야사가 될 것인가 - 기록 Record 137 약자 편에 서는 게 이익이 될 때도 있지 - 선택 Choice 151 모든 것을 지배할 수 있는 것은 사악한 상상력 - 아이디어 Idea 169 지근지근 밟아주는 재미를 니들이 알아? - 경쟁 Competition 119 세상의 중심은 나라는 걸 잊지 마 - 인간관계 Relation 229 먹고사는 데 창피한 것 같은 거 없다 - 처세 Conduct of l...
    Read More
  8. 촐라체 박범신 장편소설

    작가 박범신, 그가 평생을 찾아 헤맨 초월적 아름다움! 생존의 길과 인간의 길이 하나로 모이는 경험, 극한 상황에서 오히려 더욱더 존엄해지는 인간 삶을 보여주는 박범신의 소설 『촐라체』. 산악인 박정헌과 최강식, 두 사람이 2005년 봄 촐라체 등반에서 겪었던 조난과 생환의 실화를 모티브 삼아 쓴 작품이다. 히말라야 산맥, 해발 6440m의 설산 촐라체에서 조난당한 형제의 갈등과 화해를 그리고 있다. 2007년 8월부터 2008년 1월까지 다섯 달 동안 인터넷 포털 사이트 '네이버'에 연재했고, 2008년 단행본으로 발표했던 작품을 고치고 다듬어 새롭게 선보인다. 촐라체 주변 지형이나 방위, 고도 등의 사실관계를 바로잡고 낯선 히말라야 지형에 대한 이해를 돕기 위해 ‘촐라체 주변 지형도’...
    Read More
  9. 매개하라(Go-Between) 부와 권력의 대이동, 누가 움켜쥐는가?

    완전히 새로운 판이 열렸다! 올라탈 것인가, 밀려날 것인가? 초연결 시대를 지배한 빅브라더들의 세상, 판을 벌이고, 매개하고, 점령하라! “알리바바는 남이 만든 것을 연결만 해주고 회사 평가액 132조를 외치고, 제조는 다 다른 업체에게 맡기고 속 편하게 장사하는 애플은 세계 최고 제조회사 삼성전자보다 수익이 6~7배다. 요새 잘나가는 기업 이름을 떠올려보라. 그들은 모두 산업사회의 법칙을 따르지 않는다. 만든 자보다 더 가진 자이고, 사이에 끼어들어 도리어 자릿세와 유명세를 챙기는 얄밉지만 현명한 매개 비즈니스다.” 알리바바, 아마존, 페이스북, 카카오…. 이들은 어떻게 순식간에 세상을 장악했나? 제품도 공장도 없이, 남들이 수십 년, 수십만 명을 투자해 만든 것을 단숨에 능가...
    Read More
  10. 디지털 평판이 부를 결정한다

    디지털 평판이 부를 결정한다 평판으로 승자가 되는 법 마이클 퍼틱 , 데이비드 톰슨 지음 | 박슬라 옮김 | 중앙북스 | 2015년 08월 25일 출간 목차1장 네가 어떤 삶을 살든 인터넷은 너를 알고 있다 - 평판경제란 무엇인가 빅데이터 시대에서 평판경제로 | 평판경제에서 기회를 잡는 사람들 |다이어트 광고 클릭과 대출 금리의 상관관계 | 평판경제가 가져올 나쁜 소식과 좋은 소식 2장 디지털 세계의 발자국은 지워지지 않는다 - 모든 것이 저장되는 사회 펀치카드에서 7세대 아이팟 나노까지 | 디지털 데이터 혁명, 모든 것이 저장되는 사회 | 마음대로 가져가시오 | 지워지지 않는 흔적 | 거대 분석으로부터 디지털 페르소나를 보호하는 법 3장 구글과 페이스북에서 당신은 몇 점짜리 인생인가 -...
    Read More
  11. 성과를 원하는가? 제대로 시켜라

    제대로 시켜라 성과를 원하는가 류랑도 지음 | 쌤앤파커스 | 2011년 07월 10일 출간 목차프롤로그 | 그들이 일을 못하는 것은 전적으로 리더인 당신 책임이다 원칙 1 : 공감적 성과목표 ‘업무지시’하지 말고 ‘공감목표’ 소통하라 1. 어떤 결과물을 원하는지 구체적으로 그려줘라 2. ‘열심히’가 아니라 ‘제대로’에 성과기준을 맞춰라 3. 구성원이 아닌 리더가 기대하는 목표를 공유하라 4. ‘과거 실적’이 아니라 ‘5년 후 미래’를 기준으로 목표를 설계하라 5. 목표가 예측 가능하고 측정 가능해야 구성원들이 믿고 따른다 6. ‘미들 업 다운’ 목표설정으로 타당성을 확보하라 7. 통제할 수 없는 목표는 처음부터 부여하지 마라 원칙 2 : 통찰적 전략코칭 어설픈 ‘의지’ 대신 ‘하우투’를 확인하라 8. 질...
    Read More
  12. 쿨하게 생존하라 35-45세 직장인이 놓치면 후회할 서바이벌 키트 6

    김호 지음 | 푸른숲 일시적이고 희귀한 성공을 추구하기보다 당당한 생존을 선택하기를 권하는 책, 《쿨하게 생존하라》가 모멘텀에서 출간되었다. 성공의 정의는 여려 가지가 있겠지만, 간단하게 직장인들의 성공을 ‘임원 되기’나 ‘억대 연봉 받기’라고 가정해보자. 국세청 자료에 따르면, 우리나라 전체 연말정산 대상 근로자 1,500여만 명 중 총 급여액이 1억 원이 넘는 사람은 41만 명이 조금 넘는다고 한다. 100명 중 3명꼴이다. 임원으로 승진하는 사람은? 경총의 발표에 따르면 대졸 신입사원이 임원이 될 확률은 0.74퍼센트이고, 대기업의 경우는 그 확률이 더 낮아서 0.47퍼센트로, 1,000명 중 5명도 안 되는 것이 현실이다. 한 컨설팅사의 조...
    Read More
  13. 필요한 사람인가- 비정한 세상에서 현명하게 살아남는 법

    필요한 사람인가- 비정한 세상에서 현명하게 살아남는 법 -발타자르 그라시안, 라 로슈푸코, 라 브뤼예르, 한상복 (엮음) 지음 | 위즈덤하우스 지혜로운 사람은 남들에게 ‘고마운 존재’이기보다 ‘필요한 존재’가 되려고 한다. 상대가 당신에게 고마워하기보다는 기대하고 의지하게 만들어라. 기대는 오랫동안 기억되지만 감사의 마음은 금방 사라지기 때문이다. -그라시안 정의란 ‘내가 가진 것을 빼앗기지나 않을까?’ 하는 의구심이다. 이웃 사람의 이해관계를 존중하며 그에게 피해를 주지 않으려고 세심한 주의를 기울이는 것도, 결국은 이런 생각에서 나온다. -라 로슈푸코 초조하게 뭔가를 바라는 사람은 너무 많은 기력을 미리 소진한 탓에 바라는 것을 얻어도 충분한 만족을 얻지 못한다. 반면...
    Read More
  14. 배움’이 비싸다고 생각된다면, 무식해져보라

    배움’이 비싸다고 생각된다면, 무식해져보라! - 나를 깨워 줄 멘토를 찾아라 야근을 밥 먹듯이 하고, 화장실 갈 시간도 없이 미친 듯이 일만 하지만 성공의 징조는 전혀 보이지 않는다. 성공은커녕 인정도 못 받고 있다. 왜 그럴까? 다음의 우화가 길을 보여줄 것이다. 산 속에 두 이웃이 살고 있었다. 그 둘은 3시간 만에 누가 더 나무를 많이 쪼갤 수 있는지 시합을 하자고 하였다. 한 사람은 쉬지도 않고 나무를 쪼갰지만 또 한 사람은 10분 정도 도끼질을 하다가 그늘에 앉아 쉬었다. 첫 번째 사람은 자신의 승리를 자신하며 이웃의 게으름을 비웃었다. 하지만 결과는 예상과 완전히 달랐다. 앉아서 쉰 사람이 두 배나 많은 나무를 쪼갰기 때문이다. 첫 번째 이웃은 믿을 수 없었지만 두 번째 이...
    Read More
  15. 마음껏 사랑하는 것은 마음껏 사는 것이다

    “꿈을 찾는 사람은 대가를 치러야 해. 습관을 버려야 할 수도 있고 역경을 헤쳐나가야 할 수도 있고 실망을 하게 될 수도 있어. 하지만 그 대가가 아무리 커도, 꿈을 찾지 않은 사람이 치르는 대가보다는 적지. 그런 사람들은 어느 날 뒤돌아볼 때 이런 마음의 소리를 듣게 될 거야. ‘인생을 허비하고 말았구나.’”  마음 깊은 곳에서는 우리 모두 똑같다. 똑같은 실수를 저지르고, 똑같은 의문들을 품은 채 살아간다.  “사랑을 하면 그 어떤 것도 감당할 각오를 해야 돼. 사랑은 우리가 어렸을 때 갖고 놀던 만화경 같은 거야. 반복이 없고 항상 변해.”  마음껏 사랑하는 것은 마음껏 사는 것이다. 영원히 사랑하는 것은 영원히 사는 것이다. (…) 산다는 것은 사랑하는 것이기 때문이다. - 불륜, 파...
    Read More
  16. 세계 최고의 인재들은 왜 기본에 집중할까

    MBA의 가치에 대한 질문을 받을 때마다 나는 항상 이렇게 대답한다. “하버드 비즈니스 스쿨에서 공부하면서 좋았던 점을 꼽는다면 첫 번째는 친구 관계, 두 번째는 시야의 확대 그리고 마지막은 바로 자신감의 획득입니다.”하버드 비즈니스 스쿨에서 공부하는 클래스메이트들은 모두 자신의 커리어를 중도에 끊고 2년간 비싼 학비를 지불하며 전 세계에서 모인 사람들이다. 이 사람들 사이에서 새로운 지식과 시야를 끊임없이 공부하고, 또 서로 이야기를 나눌 수 있었던 관계는 어떤 것으로도 대신할 수 없는 자산이다. 하버드 비즈니스 스쿨만의 독자적인 사례연구법(case study method)이나 전체 학생의 약 30퍼센트를 차지하는 외국인 유학생을 포함한 다양한 국적의 학생들과의 교류를 통해 나...
    Read More
  17. 퍼스트클래스 승객은 펜을 빌리지 않는다

    비행기 1등석 담당 스튜어디스가 발견한 3%의 성공 습관 여러분은 성공한 사람들의 밀도가 가장 높은 곳이 어디라고 생각하십니까? 회의실? 임원실? 국제회의장? 고급 리조트? 저는 국제선 퍼스트클래스라고 생각합니다. 퍼스트클래스 객실은 좁은 기내에 각 분야의 성공한 사람들이 모여 있는 밀도 높은 공간입니다. 이코노미클래스에 비해 다섯 배 이상의 요금을 치르고 비행기를 타는 퍼스트클래스 승객들은 성공한 사람 중에서도 소수만 탈 수 있는 공간입니다. 그런 곳에서 저는 일본 및 외국 항공사를 통틀어 총 16년간 승무원으로 근무하면서 VIP 승객께 퍼스트클래스 객실 서비스를 제공했습니다. -p. 5 프롤로그 승무원 시절 저는 퍼스트클래스 승객들에게는 공통된 습관이 있다는 것을 발견...
    Read More
  18. 관점을 바꾸면 세상이 달라진다!

    현재의 당연함 속에 머무를 것이 아니라, 미래를 바라보고 미래에 당연해질 것에 집중해야 한다. 지금 우리가 당연하다고 생각하는 것들을 부정하는 특별한 생각들이 미래를 바꾼다.     관점을 디자인하라 없는 것인가 못 본 것인가 박용후 지음 | 프롬북스 | 2013년 07월 12일 출간     ## 사람들은 다니던 회사를 그만둘 때 “때려치웠다”, “그만 뒀다”, “잘렸다”라고 말한다. 그런데 ‘때려치우거나 그만둔 회사’는 다시 찾아갈 수 없다. 이와 반대로 나의 표현처럼, ‘졸업’한 회사라면 언제라도 즐거운 마음으로 다시 찾아갈 수 있을 것 같지 않은가. 모교를 자랑스럽게 생각하고 언제든 다시 찾아갈 수 있는 것처럼 말이다. (P 18)   ## 당신은 ‘크림’이라는 단어를 들으면 제일 먼저 무엇이 떠오...
    Read More
  19. 엉터리 종교와 엉터리 과학에 전쟁을 선포한다!

    예수와 다윈의 동행 그리스도교와 진화론의 공존을 모색한다 신재식 지음 |사이언스북스 | 2013년 07월 21일 출간   21세기 진화 신학의 새로운 제안 종교와 과학이 어우러진 생각의 지도   말 그대로 현대는 과학의 시대이다. 법정에서는 법의학자와 과학 수사 담당관의 소견이 절대적인 증거로 채택되며, 백화점의 상품 판매나 주식 투자도 행동 과학이나 통계학의 도움을 받지 못하면 계획조차 짜지 못한다. 소비자의 욕망을 들여다보고 싶은 각 기업의 CEO들은 뇌과학자의 연구실 문을 두들기며, 제약 및 식품 회사의 신제품 개발자들은 식물학자, 동물학자들의 연구 논문을 뒤적인다. 이런 상황에서 오랫동안 우리는 어디에서 왔고, 누구이며, 어디로 가고 있는가 하는 질문에 대답해 온 종교는 ...
    Read More
  20. 너는 가슴을 따라 살고 있는가

    눈물이 나더라도 삶에 무릎 꿇지 마라! 세상을 변화시킨 것은 예술이고, 삶을 변화시킨 것은 창조였다. 전에 없던 것을 처음으로 만들어내는 그 창조의 맨 앞에 예술이 있다. 예술과 사회와 삶은 별개가 아니다. 예술의 위대성이 창조에 있듯이 삶의 위대성도 창조에 있다. 창의적이지 않은 작품이 외면당하는 것처럼 창의적이지 않은 삶은 버림받는다. 이 책은 뼈아픈 시간을 걸어 나와 빛 아래에 우뚝 선 창조적인 사람들의 이야기다. 당당한 자존심으로 스스로의 삶을 명작으로 만든 미켈란젤로, 춥고 아프고 배고픈 방랑 속에 영롱한 시를 유산처럼 남기고 떠난 랭보, 진정으로 가슴이 원하는 삶을 살았던 피카소, 늦깎이로 시작해 10년 동안 그림의 모든 것을 보여준 고흐, 자신의 불행마저 멈...
    Read More
목록
Board Pagination Prev 1 2 3 Next
/ 3